MI LIBRETITA VIRTUAL: ESTRUCTURA Y TIPOS DE PROYECTO

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ESTRUCTURA Y TIPOS DE PROYECTOS

La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación en todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es información y también es control.

La estructura formal

comprende:

1) la organización propiamente dicha, o sea, el organigrama;

2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos:

3) la administración y dirección del personal:

4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivación y,

5) el sistema de información y de decisión que precisará mucho mejor las realizaciones o acciones.

Por su parte

la estructura informal

comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las expectativas mutuas de los miembros de la organización y 3) la interacción de sus comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.

La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada órgano. Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar, etc.” (GULICK, Luther)

Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores:

1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;

2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.

3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo;

4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalización más comunes son:

· Por funciones

· Por productos o servicios

· Por clientes

· Por fases del proceso

· Por servicios de apoyo

· Por proyectos

. Matricial

La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la organización. La estructura debe permitir la identificación de los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto.

No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Sin embargo, la estructura por funciones o diseño centralizado es la más usada debido a su sencillez y menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Así mismo, es el criterio más empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las empresas.

Hoy en día, las tradicionales estructuras rígidas, centralizadas, rutinarias o descentralizadas, altamente burocráticas, van desapareciendo o se van transformando lentamente. Estas estructuras tradicionales están muy atadas a las creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organización no puede funcionar. La estructura tradicional es casi un sinónimo de organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano. El mundo de la globalización requiere menos estructuras o si las hay, que éstas sean más flexibles, más abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drásticos que suceden en el mundo de los negocios.

Generalmente las estructuras están basadas en la dependencia y en la independencia:

Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una visión global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, están mejor preparados o entrenados que quienes están en los niveles más bajos, sus decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina la duplicación de energía y reduce los costos operativos de la descentralización.

Sin embargo, una centralización conlleva a que se tomen en muchas ocasiones, decisiones a gran distancia. Así mismo, los decisores se mantienen distantes a las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicación y, al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los procesos.

La independencia por su parte, va de la mano con la descentralización, donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias decisiones. De allí surge un grave problema: la fragmentación. Cada unidad funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexión que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones.

El mundo de la globalización económica exige cambios radicales en las estructuras de las organizaciones. Hoy por hoy, la teoría de sistemas desplaza a la teoría burocrática. El pensamiento sistémico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podrían tener si funcionaran independientemente.

Edgar H. Schein, en su libro Sicología Organizacional propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de una organización:

1. La organización debe considerarse como un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente.

2. La organización debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones múltiples, que implican interacciones múltiples con el ambiente.

3. La organización debe verse como constituida por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás.

5. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organización no puede comprenderse sin consideración explícita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente.

6. Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.

Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el gerente de área y el área en sí, mientras que en la estructura sistémica interdependiente el atractor principal vendría a ser la visión enfocada de la organización.

Cada tipo de organización, centralizada, descentralizada o de interdependencia, tiene su propio estilo de liderazgo:

El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el gobierno. Está basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos están encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presión pueda originar en el largo plazo.

Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el contrario, la destruye. Para poder gobernar, éste líder fomenta la competencia al interior de la organización, su dirección se centra en los resultados sin tener en cuenta los límites de las personas, contrae energía y procura prevenir errores.

El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistémicas. Este líder está al servicio de las personas y no las personas al servicio del líder. Este tipo de líder busca el crecimiento de las personas, enseña, motiva y energiza.

El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cómo identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a asegurar el futuro de la organización.

Para finalizar Sapag comenta: “La teoría administrativa ha desarrollado métodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organización. Sin embargo, la apreciación personal del responsable final de la ejecución del proyecto, que difícilmente será quien realice el estudio previo, configurará la estructura definitiva. El estilo de dirección obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Donde más se manifiesta esto es en el ámbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de un cargo superior. De esto se deduce que difícilmente lo que pueda preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la implementación del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximación confiable de la composición de la estructura, basados en criterios de racionalización administrativa que contribuyen a la elaboración de flujos de caja más reales para la evaluación del proyecto.”

TIPOS DE PROYECTOS

Hay tres estructuras principales que se han convertido en las bases sobre las cuales se deben gestionar las organizaciones: funcional, orientada a proyectos, y la matriz. Cada estructura tiene sus ventajas, y si se utiliza correctamente y en el entorno adecuado, puede favorecer al cumplimiento de los proyectos. Cada estructura también tiene sus desventajas, pero siempre y cuando se entienda y haya una buena comunicación, aún así puede funcionar bien.

Estructura funcional

La organización funcional es la más común de las tres. Funciona mejor en pequeñas organizaciones en las cuales las diferentes secciones están geográficamente cerca y en las que proporcionan sólo un pequeño número de productos y/o servicios. En este tipo de estructura la organización se divide en diferentes secciones basadas en la especialidad. Por ejemplo, puede existir un área de ventas, una para el servicio al cliente y una para los supervisores que se ocupan de los problemas escalados. El rol del gerente del proyecto es garantizar la buena ejecución de los procesos y proyectos, sin embargo, el gerente funcional tiene más poder y toma las decisiones finales.

Ventajas y desventajas de la estructura funcional

La ventaja de la estructura funcional es el rol del gerente funcional, lo cual significa que sólo hay un jefe. Esto reduce o evita los conflictos de interés y facilita la gestión de los especialistas. Una desventaja es que el director del proyecto tiene una autoridad y una carrera limitada.

Estructura orientada al proyecto

En una estructura orientada al proyecto, todo el trabajo que se realiza se considera como el proyecto. El director tendrá el control absoluto a diferencia de la estructura funcional. Todos los miembros del equipo dependerán directamente del director del proyecto. A veces los miembros del equipo son permanentes, y otras veces son contratados como trabajadores temporales para colaborar con el proyecto hasta su finalización. Si la organización tiene un proyecto grande se cuenta con todos los recursos necesarios para sostener el proyecto y actuar como una pequeña empresa independiente.

Ventajas y desventajas de una estructura orientada al proyecto

Una ventaja de la estructura orientada al proyecto es que el director del proyecto tendrá la oportunidad de crecer profesionalmente. Además, debido a la buena comunicación que existe dentro de la obra del proyecto, los miembros del equipo tienden a estar más comprometidos con y exceden las expectativas llevando a cabo sus responsabilidades. La desventaja de esta estructura es que debido a que el equipo se separa y se dispersa luego de que finaliza el proyecto, no existen metas a largo plazo o un sentido de seguridad en el empleo para el resto de los trabajadores. Otra desventaja es que la organización tiene que clonar esencialmente los mismos recursos para cada proyecto (director del proyecto, área de trabajo, administrador).

La estructura de matriz

La estructura de matriz combina tanto las estructuras funcionales como las orientadas a los proyectos. Cada miembro del equipo tiene dos jefes que reportan tanto al gerente funcional como al gerente del proyecto. Si la matriz es fuerte, el poder reside más en el director del proyecto. Si la matriz es débil, el poder reside más en el gerente funcional. La clave es encontrar un equilibrio en el que se comparta el poder por igual. Debido a su complejidad, este tipo de estructura puede conducir a problemas si no se utiliza con cuidado y correctamente. La buena comunicación es esencial para lograr el éxito.

Ventajas y desventajas de la estructura de matriz

Una ventaja de la estructura de matriz radica en el empleo eficiente de los recursos debido a la facilidad de acceso. Esta estructura también presenta una comunicación eficiente tanto vertical como horizontalmente. Debido a esto, una vez que los proyectos han finalizado, los miembros del equipo tienen muchas posibilidades de recibir una oferta de trabajo en otra parte de la organización. Una desventaja de esta estructura es su complejidad, lo cual puede ser difícil de manejar. Por ejemplo, si el gerente funcional y el gerente del proyecto no tienen una buena comunicación pueden causar una confusión y dejar a los miembros del equipo varados en el medio.